Гендиректор Refformat — о правиле двух корзин и поездке на Burning Man
© ПРЕСС-СЛУЖБА РБК
Илья Окпыш, совладелец и генеральный директор клиники Refformat, — об изменениях в индустрии стоматологии, инновациях и своем подходе к управлению бизнесом
Отмечаете ли вы какие-либо перемены в стоматологическом бизнесе в нынешних условиях? Например, в других областях медицины весной закончились стоки международных препаратов, пришлось переходить на китайские аналоги или находить соответствующие варианты у российских производителей. Как обстоят дела в стоматологии?
Надо отдать должное нашим поставщикам, которые оперативно смогли перестроить логистические цепочки, открыли необходимое количество представительств в соседних странах для того, чтобы обеспечить бесперебойную поставку всех необходимых расходных материалов, с которыми привыкли работать клиники высокого уровня. Проведу аналогию с автомобильным бизнесом: закрылись почти все дилеры европейских автомобилей, но все запчасти есть в наличии. Стало сложнее и дороже, но мы не ощущаем дефицита. В самом начале массового ухода европейских дистрибьюторов мы начали активно изучать китайский рынок и держали в голове план Б — с полным переходом на альтернативные расходные материалы, но в итоге отбросили эту идею, сделав выбор в пользу препаратов и материалов, которые нам хорошо знакомы и отвечают самым высоким международным стандартам лечения, имеют понятную доказательную базу.
Как обстоят дела с отечественными производителями?
Могу лишь выделить российских производителей элайнеров, но активное развитие этой отрасли началось еще за несколько лет до СВО. Уход зарубежных конкурентов послужил лишь дополнительным драйвером роста для них.
Александр Смирнов, исполнительный директор EUROKAPPA
«Прозрачная ортодонтия, или, проще говоря, капы для исправления прикуса (элайнеры), — это одна из немногих областей стоматологии, где импортозамещение работает на все 100%. Наши технологии сейчас не только не уступают западным, но и часто превосходят их, а в плане сервиса и особенно клинической поддержки для врачей-ортодонтов западные корпорации вообще оказались неконкурентоспособны из-за громоздкой структуры и языкового барьера».
Изменилось ли отношение пациентов к стоматологии? Стали ли больше/меньше посещать клинику по сравнению с 2022 годом? Какой основной запрос пациентов?
Я бы не сказал, что спрос на наши услуги как-то изменился, он продолжает быть стабильно высоким. Но я бы отметил некоторые изменения в поведении пациентов. Они стали более требовательными. Это выражается во всем: эстетика, скорость, внимание. Плюс добавился градус общей нервозности на приеме, здесь причины не нуждаются в объяснении.
Мы отдаем себе отчет, что работаем на рынке с очень высокой конкуренцией, поэтому решили не замораживать нашу фундаментальную стратегию непрерывного развития, несмотря на происходящее в мире.
Проведя кастдевы с нашими пациентами, мы поняли, что в основном в лечении их смущали сроки, поэтому мы решили открыть собственную лабораторию по производству ортопедических конструкций. Это позволило существенно сократить время ожидания изготовления коронок и виниров в сторонних лабораториях с полумесяца до трех-пяти дней.
1 из 3 © пресс-служба © пресс-служба © пресс-служба
Есть ли какие-то изменения в бизнес-стратегиях других игроков на рынке частной медицины?
Лет пять-семь назад рынок тестировал новую модель, которая заключалась в предоставлении только одной качественной услуги. Открылось много клиник с моноуслугой. Тем самым бизнес, который декларировал такой подход, заявлял: мы делаем это лучше всех, мы не распыляемся и сфокусированы только на одном направлении, в котором считаем себя наиболее компетентными. Refformat не стал исключением и тоже позиционировался как клиника с фокусом на имплантацию и протезирование. У нас организована полностью оснащенная по последнему слову операционная амбулаторного формата. Но позже мы поняли, что нашим пациентам этого недостаточно.
Сейчас я наблюдаю то, что эта модель себя изжила и запрос пациентов смещается в сторону службы «одного окна». Это коррелируется с обратной связью от наших пациентов: им важна скорость, но при этом без потери качества предоставляемых услуг. И здесь мы поняли, что, помимо собственной лаборатории, нам не хватает организации детского приема. Решение лежало на поверхности: за семь лет мы пролечили более 15 тыс. взрослых пациентов, каждый из которых нам доверяет и был бы готов доверить своих детей. В начале года мы расширились почти в два раза и организовали в новом отделении детский прием с соблюдением всех требований и стандартов, включая детский наркоз и лечение с закисью азота.
Как в клинике проходит лечение ребенка?
У нас сам поход к стоматологу — это развлечение: мультики, подарки, мороженое, веселые беседы, маникюр и колечки, машинки и динозаврики, а здоровые зубы — это уже приятный бонус. Мы решили построить новый паттерн отношения к стоматологии с детства. Мы осознаем, что, прилагая титанические усилия, лишь слегка меняем отношение к стоматологии у взрослых (40+), которые застали времена советской и постсоветской стоматологии. Именно тогда было сформировано много фобий: страшная боль, отсутствие фокуса врачей на спасении зубов, золотые коронки.
Сейчас у нас есть шанс вырастить новое поколение, которое не будет бояться стоматологов, два раза в год делать гигиеническую чистку, вовремя проводить лечение по необходимости. Ведь от состояния зубов зависит много процессов в организме, включая состояние позвоночника.
Решая вопрос здоровья зубов с детства, мы сможем создать более здоровую нацию. Кроме того, я бы еще отметил, что наблюдаться в правильных клиниках — это теперь новый модный тренд, и мы его, безусловно, поддерживаем.
От состояния зубов зависит много процессов в организме, включая состояние позвоночника.
1 из 2 © пресс-служба © пресс-служба
Как вы оцениваете результаты работы клиники за год?
Как бы это ни было странно, но 2022 год стал рекордным по выручке у всего рынка. Такое ощущение, что после начала СВО все побежали за сахаром и лечить зубы. Мы находимся в постоянном контакте с другими значимыми игроками рынка и сходимся на том, что таких финансовых результатов, как годом ранее, в 2023 году ждать не приходится. Думаю, что клиники топ-уровня вырастут по выручке в пределах 10–15%, считаю, это неплохой показатель в нынешних условиях, если смотреть чистый прирост, а не индексацию цен на услуги, которые неизбежно растут во всем мире. Кроме нашей клиники.
Вы не поднимали цены?
Это наш извечный спор последних двух лет с моим партнером — главным врачом клиники Максимом Хышовым. Я смотрю на это с позиции финансиста, а он — с позиции врача, который каждый день принимает большое количество пациентов, общается с ними и получает обратную связь. Так вот, в этом споре пока побеждает Максим, делая ставку в пользу стабильно высокого потока, но при неизбежном уменьшении рентабельности. Но в целом, наверное, он прав. Нам всего хватает, и мы не жалуемся.
Какие настроения царят среди врачей клиники?
Настроения разные, мы проживаем весьма стрессовый период, каждый день что-то происходит. Безусловно, мы видим определенный иммунитет к новостям, даже самым мрачным и тревожным, люди перестали паниковать. Но появилась другая проблема — динамичное выгорание, особенно врачей, которые каждый день общаются с большим количеством пациентов и не только о зубах. Мы стараемся поддерживать теплые отношения с любым человеком, который пришел в клинику, а это очень энергозатратный процесс. Так, полгода назад к нам вышел HR-директор, который, помимо классических функций HR, является клиническим психологом и лично работает с командой на тему психоэмоционального состояния. Тем самым нам удается поддерживать позитивную атмосферу среди команды, которая уже перевалила за 95 человек.
Алексей Безымянный, директор благотворительного фонда помощи медицинским работникам «ВБлагодарность»
«Проблема профессионального выгорания у медиков общепризнана во всем мире. Год назад на форуме «Моя поликлиника» в Москве была сформирована рабочая группа по решению этой задачи. Была разработана программа, включающая в себя создание опросника по выявлению основных причин выгорания с учетом особенностей специальностей и должностей медицинских работников. Группа авторов под руководством нашего фонда совместно с Институтом лидерства и управления здравоохранением Сеченовского университета написали методические рекомендации по профилактике и коррекции синдрома профессионального выгорания у медиков. Следующим этапом будет внедрение разработанных инструментов в каждом регионе России. Наша общая задача — сохранить медиков в профессии».
Расскажите о вашем подходе к управлению бизнесом?
Я строю «бирюзовую» компанию, где люди объединены и мотивированы ценностями, которые лежат в основе ДНК бренда, избегая извечной гонки за финансовыми показателями. Верю, что за этой позицией будущее. Признаться честно, я ничего не умею делать руками. Моя основная компетенция — это поиск правильных людей, формирование команды и их мотивация на создание крутых продуктов и сервисов. Как показывает практика, у меня это неплохо получается в Refformat и других проектах, не связанных с медициной. Вообще основа любого бизнеса — это люди, и я очень горжусь своей командой, которую можно считать одной из самых эффективных на рынке.
Насколько вы доверяете своей команде и не боитесь ли ошибок в принятии сложных решений, требующих вашего участия?
Я всегда руководствуюсь правилом «задач двух корзин». В первой находятся задачи, которые ты хорошо понимаешь, «дорожная карта» их реализации тебе известна. Так вот, именно их нужно научиться делегировать своей команде. Да, сотрудники будут ошибаться, набивать шишки, но при этом будут быстро расти и обеспечивать для тебя надежный тыл. А ты в это время должен быть сконцентрирован на второй корзине, так как там лежат задачи, которые можешь сделать только ты. Это некий путь первопроходца, любого предпринимателя в любой деятельности. Разумеется, всегда должен быть определенный баланс между корзинами. Ведь без делегирования не останется времени ни на что новое. А если уж делегируешь, доверяй. Я доверяю своей команде, но всегда контролирую результат.
© ПРЕСС-СЛУЖБА РБК
Можете поделиться примером успешного кейса, который вы смогли реализовать, руководствуясь своим бизнес-подходом?
Как я уже отмечал, наше главное достижение — глубокая вовлеченность команды в развитие бизнеса. Желание сотрудников не просто отсидеть с девяти до шести, а активно участвовать в развитии ценностей компании и делать мир вокруг лучше через свою работу.
Из отдельных кейсов нашего управленческого подхода почему-то в первую очередь в голову приходит история про ковид. В самом начале пандемии, когда на слуху была только одна больница (Коммунарка), помните этот ужас неизвестности? Так вот, наш молодой доктор попросился пойти спасать жизни людей в реанимации. И мы отпустили его и продолжали платить зарплату, а также снабдили его самыми дорогими защитными костюмами и масками. Правда, это не помогло, и он все равно потом заболел.
Другой член нашей команды реализовала полноценный учебный центр, который решает сразу несколько задач: усиление экспертности действующих врачей и улучшение общего уровня стоматологии в стране, так как наши курсы посещают врачи со всей России, от Калининграда до Камчатки.
Во многом успех учебного центра позволил нам в полной мере реализовать открытие второго отделения, где мы запустили собственную лабораторию, открыли детский прием, а также дали возможность молодым врачам начать проходить практику под руководством наставников из основной врачебной команды и при соблюдении всех гарантийных обязательств.
Открыв второе взрослое и детское отделения, мы предугадали растущий спрос на возможность получения услуг в одном месте.
Еще одна моя коллега реализовала с нуля приложение для пациентов, и мы стали едва ли не единственной на рынке стоматологической клиникой, которая предоставляет пациентам возможность держать у себя в телефоне всю историю посещений, лечения, оплат с нумерацией зубов, полезными материалами, напоминаниями о следующем визите. Примечательно, что это не входило в ее обязанности, она просто загорелась этим проектом, так как верила в его ценность для наших пациентов. Мне лишь оставалось ее поддержать.
Всех этих людей объединяло одно: они не боятся внедрять что-то новое, делать мир лучше, и все они убеждены, что компания их поддержит. Все это положительно влияет на имидж и репутацию клиники.
Как вам удается постоянно контролировать бизнес в этот турбулентный период, решать все насущные проблемы и оценивать общую картину с позиции helicopter view?
У любого бизнеса наступает момент, когда собственники должны отойти от операционного управления и смотреть на бизнес как бы с вертолета, чтобы операционка перестала отвлекать от стратегии. Кроме того, необходимо дать возможность команде самой принимать решения, ошибаться, нести за это ответственность, анализировать. Это важнейшая часть нефинансовой мотивации. В моем случае сейчас это так и работает.
А что если нет возможности отключиться от операционки, так как команда еще не готова уйти в свободное плавание? Как заставить себя думать о стратегии?
В этом году я осуществил давнюю мечту и побывал на одном из самых грандиозных фестивалей в пустыне американского штата Невада — Burning man. Первый раз в жизни я провел без связи восемь дней, и это, наверное, лучшее из того, что со мной случалось за долгое время. Как и у многих предпринимателей, у меня есть проблема, или даже болезнь, постоянного нахождения онлайн и моментального реагирования на огромное количество процессов. Это невероятно мешает. После такого диджитал-детокса в голове многое расставляется по полочкам. Понимаешь, что действительно важно и на чем нужно фокусироваться в работе, да и в жизни в целом. И, конечно, царящую там атмосферу не описать словами.
1 из 2 © личный архив © личный архив
Наверное, это еще и отличный нетворкинг?
Безусловно. Самое ценное, что я привез с фестиваля, — это интересные знакомства, благодаря которым открываются новые горизонты как с точки зрения человеческих отношений, так и в бизнесе. Это не просто слова, это уже работает. Там можно познакомиться с людьми, с которыми в обычной жизни пути могут никогда не пересечься. А здесь, в соседнем кемпе, я встретил основателя Google, который наравне со всеми наслаждался беззаботной атмосферой.
Что, по вашему мнению, станет трендом в стоматологии в ближайшее время?
Надеюсь, что общими усилиями мы сможем сменить вектор с лечения на профилактику. Да, клиникам выгоднее принимать больных пациентов, а не здоровых, но я с уверенностью могу сказать, что счастье не в деньгах, а в способности сделать этот мир лучше.